“EL MAYOR ENEMIGO DEL DESEMPEÑO… ES TU JEFE (SÍ, EL MISMO QUE DEBERÍA AYUDARTE)”

Historia

En una empresa del rubro agroindustrial, Raúl, jefe de operaciones, llevaba años destacando por su eficiencia técnica, pero era temido por su equipo. Su estilo de liderazgo era seco, vertical y evasivo cuando se trataba de hablar de desempeño. Cada vez que llegaban las fechas de evaluación, simplemente reenviaba el formulario del área de RRHH con un escueto “completa esto”.

Carlos, uno de sus subordinados, llevaba meses con dudas sobre sus avances, quería saber si podía asumir nuevas responsabilidades, pero nunca recibió una orientación clara. Cuando finalmente pidió una reunión, Raúl le dijo: “Si no te digo nada, es porque estás haciendo bien tu trabajo”.
El resultado: Carlos se fue a la competencia… con todo lo que sabía.

 

Problematización

¿Puede una organización hablar de alto desempeño si sus líderes no asumen el rol de guías?
Hoy muchos jefes han sido reducidos a roles administrativos en los procesos de evaluación. Otros, incluso, creen que esa función pertenece exclusivamente a Recursos Humanos.
Así, se rompe el principio más básico de la gestión del talento: el jefe debe ser el primer responsable del desarrollo de su gente.

 

Desarrollo del tema

El enfoque de competencias, según Enrique Ferreyra en “Gestión del Desempeño”, nos recuerda que el jefe inmediato no puede deslindarse de la evaluación del rendimiento. Cuando esto ocurre, se pierde la relación formativa entre líder y colaborador. La evaluación deja de ser una guía para convertirse en un trámite frío.

El rol del jefe va mucho más allá de calificar. Debe actuar como mentor, coach, embajador de cultura organizacional y director de talento.
Si no guía, si no retroalimenta, si no reconoce ni corrige… entonces no lidera.

 

Análisis

Cuando el jefe se involucra en la evaluación, la convierte en una herramienta viva:

  • Reconoce aciertos en el momento
  • Corrige desvíos antes de que se conviertan en fracasos
  • Mide lo que realmente importa: actitudes, valores, contribución real al equipo
  • Propone caminos de mejora y desarrollo

Esto solo es posible si comprende los procesos que ejecuta su equipo y tiene la capacidad para interpretarlos. De lo contrario, su gestión será solo burocrática.

 

Aplicabilidad práctica

  1. Dividir el trabajo por procesos específicos: por ejemplo, en logística, separa “gestión de proveedores”, “control de inventario” y “coordinación de entregas”.
  2. Identificar indicadores accionables: frecuencia de entregas, errores detectados, soluciones implementadas.
  3. Establecer espacios reales de retroalimentación mensual, no solo en fechas de evaluación formal.
  4. Formar al jefe como “mini-RRHH” de su equipo, con el soporte técnico de Recursos Humanos como asesor y no ejecutor.

 

Conclusiones

El jefe que no evalúa, no lidera.
El jefe que delega completamente esta función al área de RRHH, deja de ser útil en el desarrollo de su equipo.
Y el jefe que no da feedback, deja a su gente sin brújula.

Hoy más que nunca, se necesita que los líderes construyan el desempeño, no que lo vigilen a distancia.

 

Recomendaciones

  • Empodera a tus jefes como líderes de talento, no solo como gestores de tareas.
  • Asocia cada proceso a un conjunto de competencias y mide con sentido.
  • Haz del feedback una práctica natural, no un evento anual.
  • Integra los valores de la empresa en las evaluaciones diarias, no en discursos.

 

REFLEXIÓN

¿Qué estás evaluando como jefe? ¿Resultados… o el compromiso que tú mismo eres incapaz de inspirar?

Si no eres capaz de liderar el desarrollo de tu equipo, estás abandonando la parte más importante de tu rol.
Tu equipo no necesita un jefe que supervise, necesita un líder que impulse.

 

 

Promoción de bibliografía

Este artículo se basa en el libro “Gestión del Desempeño – Un Enfoque de Competencias” de Enrique Ferreyra, una guía indispensable para jefes que buscan dejar de ser meros administradores y convertirse en verdaderos líderes de desarrollo.

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